Ein diffuses Themenbild, multiple Anforderungen, Innovation, Alltagsgeschäft sichern bzw. vorantreiben – angesichts dieser Gemengelage stellt sich die Frage, ob die Komplexität und die Dynamik überhaupt noch zu beeinflussen oder gar zu steuern ist? 

Dreh- und Angelpunkt sind die stets neuen und ständig wechselnden Aufgaben- und Arbeitsfelder, die den Alltag fest im Griff haben. Sie stauen sich in der „Problemzone“ und drängen in die reaktive Defensive, dh. Themen und Anforderungen können nur noch „abgearbeitet“ werden. Das Resultat ist ein freudloser und kräftezehrender Arbeitsalltag, fast so, als ob man auf offener See gegen die Wellen kämpft und der Sturm nicht nachlässt. Vielleicht klingt es jetzt etwas dramatisch, aber in manchen Organisationen ist der Sturm massiv spürbar und hat vielfältige Auswirkungen.

Klar ist, dass man in dieser Situation weder agil noch innovativ sein oder werden kann!

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Diese Situation, die Gemengelage, das Gefühl, nicht mehr Schritt halten zu können und der wachsende Wunsch, das Ruder (wieder) in die Hand zu nehmen, führen zu einer, nun ja, sagen wir, Kurzschlussreaktion: Agile Methoden.

Mit Erkennen des Handlungsbedarfs kommen meist agile Methoden ins Spiel.  Im Glauben – oder besser der Hoffnung folgend -, dass durch die Einführung agiler Methoden irgendetwas in die Teams kommt, das befähigt, der Gemengelage eine Leichtigkeit und frischen Ideen entgegenzusetzen. Oder auch, weil sie ein methodisches Vorgehen implizieren, eine Art „geregelte Erneuerung“. Oder beides. Alles soll wieder überschaubar und planbar werden.

In der Praxis schallt das Zauberwort Agilität durch die Flure und das wir-müssen-agiler-werden-Motto. Auch ist es nicht unüblich, dass Scrum-Master, die in der IT erfolgreich Scrum eingeführt haben, in andere Unternehmensbereiche geschickt werden, um Scrum zu skalieren. Das kann gut gehen. Muss es aber nicht! By the way, die Wahrscheinlichkeit, dass es gut geht, ist gering. Aber dazu später mehr.