Ist Führung im agilen Kontext obsolet? Der Ruf nach Hierarchieabbau vs. New Leadership war Thema in der Mini-Serie Leading im agilen Kontext.

Aus den Beiträgen erschließt sich ein Resümee, das unser nächstes Etappenziel darstellt: Agilität ist Chefsache!

Nicht Führung ist obsolet – Hierarchieabbau ist kein Erfolgsfaktor – sondern die bisherige Qualifikation über Seniorität und Fachexpertise, denn weder das eine noch das andere ist eine Qualifikation für New Leadership. Agilität ist Chefsache, weil es Führungskräfte braucht, die die Zeichen der Zeit erkennen. Die die Herausforderung annehmen, überblicken und sich ambitioniert für die Progression einsetzen. Weiterlesen

„Homeoffice? Da schafft doch keiner was!“ “Habe ich ernsthaft geglaubt“, gesteht mein Gegenüber am Mittwoch, „ich war Kontrollfreak“.

Durch Corona hat er eine schmerzhafte, disruptive Lernerfahrung durchlaufen. Anfangs war er skeptisch: Sein Team war pünktlich am Rechner und länger eingeloggt als nötig. Legt sich noch, dachte er und wartete auf die „selbsterfüllende Prophezeiung“ (s. hier). Weiterlesen

„Bei uns findet alles hinter verschlossenen Türen statt…“ Da war er wieder, dieser Satz aus einer alten Welt (dem Industriezeitalter, genau genommen), der die Kluft offenbart: zwischen Anspruch (Agilität, Agilität, Agilität!) und Realität können Welten liegen, im wahrsten Sinne des Wortes. Eine Diskrepanz, die im echten (Arbeits-) Leben für ziemlich viel Gesprächsstoff sorgt – vor allem jedoch für Frust.
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Selbstorganisation ist, nach dem Muster der Naturwissenschaft, ein System aus einzelnen, autonom agierenden Einheiten, die sich abstimmen, interagieren und synchronisieren.

Auch menschliches Zusammenwirken gestaltet sich gemäß diesem Muster, in der Familie, im Verein und in der Organisation. Selbstorganisiertes Denken und Handeln ist ein lebendiges System, das sich mittels Interaktionsprozess an neue Bedingungen anpasst und erhalten bleibt. Es gestaltet sich selbst, es wird nicht gestaltet.

„So arbeiten wir bis wir den Prozess unterbrechen, um zu versuchen, uns gegenseitig zu kontrollieren.“ (*)

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Eigenverantwortung und Selbstorganisation sind im agilen Kontext ein logischer Bestandteil, der sich im Praxisalltag allerdings als Stolperstein erweist. Schon weil die Forderung nach (mehr) Eigenverantwortung und Selbstorganisation erstaunlich selbstverständlich daherkommt. Während das „Private-Ich“ eigenverantwortlich denkt und selbstorganisiert handelt (in der Familie, im Verein, in der Gemeinschaft) ist das „Arbeits-Ich“ fremdbestimmt und fremdorganisiert. Ein Gegenmodell also. Kann man den Schalter einfach und ganz selbstverständlich umlegen?

Im Lichte des Agilitäts-und-New-Work-Hype klingt Eigenverantwortung und Selbstorganisation wie ein logischer Schritt – allerdings nur oben auf der Brücke, nicht im Maschinenraum. Wer immer die an sich gute gemeinte Idee an Mitarbeitende und Kolleg*innen bringt, ist schnell ernüchtert: Widerstand statt Jubelstürme. „Soll ich jetzt alles selbst machen?“ „Soll ich jetzt noch die Verantwortung tragen?“ sind typische Reaktionen und mehrheitlich repräsentativ.

Wie und wodurch gestaltet sich der Shift von fremdbestimmt und fremdorganisiert hin zu selbstbestimmt und selbstorganisiert? Gehen wir von der Brücke in den Maschinenraum und betrachten die Frage zunächst durch die Brille der Naturwissenschaft.

Laut Brockhaus ist Selbstorganisation „das spontane Entstehen von (neuen) räumlichen und zeitlichen Strukturen in dynamischen Systemen, das auf das kooperative Wirken von Teilsystemen zurückgeht“. Selbstorganisierte Systeme können nicht gestaltet werden, sie gestalten sich durch Interaktion und Zusammenwirken.

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Schwärmt beispielweise eine Ameisenkolonie aus, um Futterquellen zu suchen, erforscht sie die Umgebung und verwertet, bis eine Futterquelle gefunden ist, eine Vielzahl an Informationen. Sobald der Schwarm die Futterquelle kennt, könnte man sich nun auf die Ausbeutung beschränken, tatsächlich bleibt die Kolonie weiterhin aktiv. Einige der Arbeiterinnen beginnen die Futterquelle auszubeuten, andere erforschen fortlaufend die Umgebung. Die Kolonie hat es mit einem dynamischen Umfeld zu tun, sowohl Gefahren als auch eine ergiebigere Futterquelle sind nicht auszuschließen. Die Informationen werden fortwährend verwertet, indem die Schwärme kommunizieren, agieren und reagieren. Aus der Vielzahl lokal beschränkter Informationen und Abstimmungen entsteht eine weitreichende Ordnung. (Quelle)

Das Grundkonzept besteht aus vier Komponenten: Weiterlesen

Mit dem Ziel, grundlegende Motive, Bedürfnisse und Verhaltensweisen des arbeitenden Menschen kennen und verstehen zu lernen, haben die Wirtschaftswissenschaften seit Beginn des Industriezeitalters Menschenbilder skizziert. Mit diesem Wissen und Verständnis soll das Führungshandeln an Motive und Bedürfnisse des arbeitenden Menschen adaptiert und zielgerichtet beeinflusst werden, bspw. um eine möglichst hohe Arbeitsproduktivität zu erreichen. Beispiele für solche Menschenbilder sind der Homo oeconomicus, der im Taylorismus skizziert wurde oder der Brain-directed man, den die moderne Neurowissenschaft beschreibt.

Die Arbeitswelt im Wandel gibt Anlass zu Fragen. Wie hat sich das Menschenbild im Arbeits- und Führungsalltag entwickelt? Welches Menschenbild ist für die Arbeitsmodelle des 21. Jahrhunderts relevant?

Menschenbilder im Lauf der Geschichte

Ende des 19. Jahrhunderts glaubte man an den Homo oeconomicus, ein rationales und egoistisches Wesen. Man dachte, der Mensch sei verantwortungsscheu, mit angeborener Abneigung gegen Arbeit und allein durch die Höhe der Bezahlung motivierbar. Führung handelte adäquat: strenge Vorgaben, häufige Kontrollen. Dass soziale Beziehungen am Arbeitsplatz förderlich sind, war eine Erkenntnis, die zum Menschenbild des Social man führte und Teamarbeit, Qualitätszirkel sowie Vorschlagswesen entstehen ließen. In den 1960er bis 1970er-Jahren erachtete man die Instrumente der Personalführung, die auf Motivieren, Delegieren und Kontrollieren gerichtet waren, als zunehmend wirkungslos, auch weil man erkannte, dass das bis dato reduzierte Menschenbild unzutreffend sei. Der Selfactualizing man manifestierte sich, ein nach Unabhängigkeit strebendes Individuum. Man schrieb ihm intrinsische Motivation und den Willen, sich weiterzuentwickeln, zu. Aufgabenerweiterungen für den Einzelnen oder die Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen sind Beispiele für Anpassung an das neue Menschenbild. Die Führungskraft soll nun stimulierend und unterstützend sein, das Individuum fördern und zu mehr Arbeitszufriedenheit beitragen. Weiterlesen

Wenn es um Agilität und New Work geht, ist Führung ein heikles Thema. Einerseits weil vieles im Umbruch ist und die Rolle von Führung nicht klar definiert sein kann. Andererseits, weil die Fülle an agilen Methoden sowie der Ruf nach Hierarchieabbau und Selbstorganisation implizieren, dass Führung obsolet sei. Welche Bedeutung hat Führung im agilen Kontext? Welche Einflussfaktoren spielen welche Rolle?

Das Neue braucht mutige Vorbilder.

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In der Schlacht von Guinegate standen sich im Jahr 1497 zwei ungleiche Gegner gegenüber: Ein Heer kampferprobter französischer Ritter und ein mit Piken ausgestattetes Fußvolk. Nicht nur die Ausbildung war ungleich, auch die Taktik und Truppenführung. Während der französische Heeresführer das Kampfgeschehen hoch zu Ross aus sicherer Distanz beobachtete, kämpfte der 20-jährige Erzherzog Maximilian im ersten Glied gegen die herankommenden Ritter, er führte seine Fußtruppe persönlich in die Schlacht. Nach vierstündigem Kampf waren die Franzosen geschlagen und flohen vom Schlachtfeld.

Die Schlacht fand in einer Zeit des militärischen Übergangs statt. Die französischen Ritter setzten auf das Bewährte, Maximilian auf eine Taktik, die ebenso revolutionär war, wie die Tatsache, dass er sich wagemutig in die kämpfende Truppe eingereiht hatte. Seine Entschlossenheit und Vorbild haben den Kampfesmut erheblich beeinflusst.

Einfaches Prinzip, einfache Wirkung.

Rund 500 Jahre später liefert die moderne Hirnforschung eine plausible Erklärung: Spiegelneuronen. Spiegelneuronen sind jene spezialisierten Gehirnzellen, die uns erlauben, Absichten intuitiv zu verstehen und die Handlung unbewusst zu imitieren. Weiterlesen

Ist Führung obsolet? Diese zentrale Frage ist Thema der nächsten Beitrage.

Eine Frage von sehr hoher Bedeutung, denn vieles deutet daraufhin, dass sich Führende im Agilisierungsprozess selbst abschaffen. Warum sollten sie das tun? Welche Motivation könnten sie demzufolge haben, neue, agile Arbeitsformen auf den Weg zu bringen? Oder richten Sie sich aus Angst vor Machtverlust in der Routine ein und behindern den Richtungswechsel anstatt ihn beherzt voranzutreiben?

Die bisherigen Beiträge haben das Warum beantwortet, mit der Erkenntnis, dass Agilität kein Hype ist, sondern alternativlos.

Auch weil agile Organisationen überdurchschnittlich erfolgreich sind und sich durch Progression und Prosperität auszeichnen. Im Übrigen mit Strahlkraft als Arbeitgeber als „Nebenwirkung“ – statt Azubi- und Fachkräftemangel haben sie Zulauf und qualifizierte Blindbewerbungen.

Mit den letzten drei Beiträgen habe ich aufgezeigt, wie der Stein ins Rollen und Agilität ins Tun kommen. Eine alltagspraktische Vorgehensweise ohne Firlefanz. Just do it!

Bevor nun weitere Maßnahmen auf den Weg gebracht werden, müssen Rollen und Aufgaben von Führungskräften durchleuchtet und thematisiert werden – natürlich sind sie ein Schlüsselfaktor im Gesamtkonstrukt.

Nein, Führung ist nicht obsoletFührungskräfte haben eine immanente Rolle im Prozess. Nur welche? Um diese Frage drehen sich die kommenden Beiträge.