Früher war alles besser – really?

Die Maßnahmen, die den Stein ins Rollen und eine neue Kommunikation auf den Weg bringen, sind das Fundament für unser erstes Etappenziel.

Auf dieses Fundament aufbauend wird etwas ins Leben gerufen, das im Arbeitsalltag keine oder bestenfalls eine untergeordnete Rolle spielt: Das gute Gefühl sinnerfüllender Arbeit. Dabei geht es nicht um den Sinn durch Arbeit, der Lebensunterhalt, Sicherheit und Alltagsstruktur bietet. Es geht um den Sinn in der Arbeit selbst, als fundamentales Element zum Lebenssinn.*

Davon ist Arbeit weit entfernt. Regelwerke, Druck und Kontrolle bestimmen den Arbeitsalltag. Formulierungen wie arbeiten müssen, Mitarbeitende als Kostenfaktor und Dienst nach Vorschrift spiegeln die Sinn- und die Freudlosigkeit. Selbstredend, dass in diesem Arbeitsumfeld weder Teamgeist noch Sinnerleben entstehen oder Leidenschaft wirken kann. Der Geist des Taylorismus hat eine Sinnkrise verursacht. Ein verwunderlicher Werdegang (am Rande erwähnt), weil man schon früh im 20. Jahrhundert erkannte, dass sinnhafte Arbeit die Arbeitszufriedenheit und die -motivation steigert. (Bsp. Hawthorne Studien)

Egal, Blickrichtung Zukunft. Wir sind auf dem Weg ins 21. Jahrhundert und unser erstes Etappenziel ist weder ein KPI noch eine Plan- oder Umsatzzahl – es ist nicht einmal messbar. Und dennoch wirkt es. Bei allen Menschen, die jeden Tag mit guten Vorsätzen zur Arbeit kommen, mit Engagement, gutem Willen und Können ihre Arbeit machen und danach streben, einen sinnvollen Beitrag zu leisten und Teil von etwas Sinnvollem zu sein. Ein zutiefst menschliches Bedürfnis.

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Die Maßnahmen, die das Fundament begründen, schaffen einen neuen atmosphärischen Rahmen und werden als sinnvoll erlebt: Die eigene Fähigkeit scheint gefragt und Beiträge nützlich für die Gemeinschaft, das eigene Handeln wird bedeutsam. Die neue Ausrichtung ist Orientierung und weil es eine gemeinschaftliche Ausrichtung ist, fühlt man sich zugehörig.** Erste, zarte Pflänzchen keimen und legen den hoffnungsvollen Blick auf eine gute Zukunft frei. Es entsteht ein Gefühl; das Gefühl, dass man an einem Strang  zieht und für die gleiche Sache kämpft. Ein neues und gutes Gefühl!

Dieses gute Gefühl ist unser erstes Etappenziel, denn: Gute Gefühle haben Macht.

Veränderung kann nur erfolgen, wenn sich Menschen angesprochen fühlen. Das gute Gefühl ist die Basis für eine veränderte Wahrnehmung des Arbeitsumfeldes. Es initiiert eine Aufbruchstimmung, die im weiteren Verlauf relevant sein wird. Die Wissenschaft belegt die Relevanz mit dem Broaden-and-BuildEffekt, auf den wir noch zu sprechen kommen.

Fassen Sie Mut, legen Sie los! Mittelfristig ist Nichtstun deutlich nachteiliger, als aktiv zu werden und echte Veränderung zu suchen. Zukunft ist das, was wir daraus machen.

 

*Quelle Sinnforschung. Berufliche Sinnerfüllung ist kein nettes Extra.

**Arbeit wird als sinnvoll empfunden, wenn 4 Merkmale erfüllt sind. Sinn im Beruf.

Mit den ersten drei Steps (Step #1) stellt man fest, dass sich etwas bewegt. Keine großen Sprünge aber zarte Pflänzchen. Sie sprießen, weil die Hälfte der Alltagshandlungen reine Routine ist und an Routine verschwenden wir keinen Gedanken. Das bewusst machen der Themen, die den Arbeitsalltag begleiten und freudlos machen, sowie der gemeinsame Austausch über ihren Stellenwert im Gesamtkontext durchbrechen diese Routine. Ein Routinehack oder workhack in New Work-Terminologie.

Der Prozess, der den Stein ins Rollen bringt,  bedingt ein barrierefreies und wertschätzendes Miteinander: Man muss miteinander reden, sich gegenseitig zuhören und etwas zutrauen – der Schlüssel zu neuen Kommunikationsformen. Die bisherige Kommunikationsroutine, die Top-down-Wege festschreibt, Skills und Know-how in (Fach-)Abteilungen einschließt oder Beteiligte, die über wertvolles Wissen von Nutzer*innen und deren Bedürfnisse verfügen, vom Kommunikationsprozess ausschließt, sind Routinen aus dem letzten Jahrhundert. Old School Praktiken. Laut Hays-HR-Report 2018 ist mangelnde Kommunikation einer der größten Stolpersteine, um eingefahrene Wege zu verlassen.

Die neuen Kommunikationsformen, die den Prozess begleiten, schleichen sich unbewusst ein, was ihre Wirkkraft nicht schmälert: Die Kommunikationsroutine wird aus ihrem alten und starren Korsett befreit, das macht den Hack wertvoll und die neue Kommunikation zum Schlüsselfaktor.

Die Wirkkraft ist bewegend. Aussagen wie „…endlich reden wir mal wieder richtig miteinander…“ „…das tut richtig gut…“ sind keine Seltenheit, Führungskräfte sind meist erstaunt, wie einflussreich lebendige Kommunikation sein kann.

Einflussreich auf Kopf, Herz und Bauch.

Die ersten Steps sorgen für Klarheit. Sie entfesseln die Kommunikation und bringen das soziale Miteinander auf eine neue Ebene. Eine Ebene, die sich richtig gut anfühlt.

„Man kann niemals nicht kommunizieren“, der oft zitierte Satz von Paul Watzlawick bringt es auf den Punkt. Kommunikation wirkt.

*HR-Report 2018. Schwerpunkt Agile Organisation auf dem Prüfstand.

WIE gehe ich vor und wie komme ich zum Erfolgsmodell Agilität?

Um den Stein ins Rollen zu bringen, sind nach unserer Erfahrung 3 Handlungsschritte sinnvoll, die bei den diffusen Themenbilder (s. Beitrag „Auf hoher See“) ansetzen.

Step 1: Themenfelder bewusst machen.

Zunächst gilt es diese diffusen Themen einzurahmen und ganz bewusst wahrzunehmen. Der Rahmen visualisiert: das ist unsere Problemzone! Dieser Schritt ist wesentlich, um sich Klarheit zu verschaffen aber auch, um der Ziel- und Mutlosigkeit zu entkommen. Anschließend wird die Problemzone strukturiert. Welche Themen und Probleme fordern zwingend unsere Aufmerksamkeit? Was bewirken sie, kurz- oder mittelfristig? Was ist „hausgemacht“? Was können wir unmittelbar beeinflussen, was nicht? Teilen („clustern“) Sie die Themen bewusst in Zeitabschnitte, Dringlichkeit, Wirksamkeit oder in Wirkketten ein.

Step 2: Themenfelder fokussieren.

Anschließend werden die Themen und Probleme unter dem Brennglas betrachtet und bestimmte Themen fokussiert. Natürlich bearbeitet man nicht alles auf einmal, nach Kanban sind 3 bis max. 5 Themen (Limit WIP) empfehlenswert. Wichtig: Die Auswahlkriterien sind sorgfältig zu überlegen! Es muss eine Problemlösefähigkeit in Sicht sein, sie müssen das Potential zum Erfolgserlebnis bieten, Lerneffekte inkludieren und positive, stärkende Gefühle auslösen. Starten Sie auf keinen Fall mit den „pain points“ oder mit Themen, die man nicht unmittelbar bzw. aus eigener Kraft beeinflussen kann.

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Cave! Nicht erst jetzt beginnt die gemeinsame Arbeit. Alle sind von Beginn an ganz selbstverständlich in den Prozess involviert. Das können Fokus- oder Arbeitsgruppen oder auch das gesamte Team sein. Hauptsache jede*r ist eingeladen, teilzuhaben!

Die Gemeinschaftlichkeit ist keine Sozialromantik, sondern von herausragender Bedeutung: im 21. Jahrhundert braucht es kollektive Intelligenz und Teampower. Der Einzelne an der Spitze kann die Komplexität nicht mehr bewältigen (dazu später noch mehr) und alleine bringt man auch keinen dicken Stein ins Rollen.

Step 3: In Lösungen denken.

Die Fokusthemen, die nun auf der Agenda stehen, wandern von der Problem- in die Lösungszone. Streichen Sie die Themen bewusst aus der Problemzone heraus und ziehen Sie einen neuen, vielleicht grünen, Rahmen um die Lösungszone. Die Visualisierung demonstriert: es bewegt sich was. Und: Wir haben nicht nur Probleme sondern auch Lösungen! In der Lösungszone denken und agieren wir nun ausschließlich lösungsorientiert. Die Fokusthemen sind ausgewählt, um gemeinsam konstruktive und zielgerichtete Lösungen zu erarbeiten, das ist die Blickrichtung, wenn es nun an die Arbeit geht.

Fühlt sich irgendwie schon besser an, oder? Struktur, Fokus, Gemeinschaftlichkeit und lösungsorientiertes Denken sind die ersten Schritte, die aus der Gewohnheit herausführen. Hinzu kommt, dass man wieder das Ruder in die Hand nimmt. Diese Schritte führen aus der reaktiven Defensive heraus und ebnen den Weg zur Fähigkeit, sich den Herausforderungen zu stellen und gemeinsam zu agieren. Take a step forward into the future, your future.

Ein diffuses Themenbild, multiple Anforderungen, Innovation, Alltagsgeschäft sichern bzw. vorantreiben – angesichts dieser Gemengelage stellt sich die Frage, ob die Komplexität und die Dynamik überhaupt noch zu beeinflussen oder gar zu steuern ist? 

Dreh- und Angelpunkt sind die stets neuen und ständig wechselnden Aufgaben- und Arbeitsfelder, die den Alltag fest im Griff haben. Sie stauen sich in der „Problemzone“ und drängen in die reaktive Defensive, dh. Themen und Anforderungen können nur noch „abgearbeitet“ werden. Das Resultat ist ein freudloser und kräftezehrender Arbeitsalltag, fast so, als ob man auf offener See gegen die Wellen kämpft und der Sturm nicht nachlässt. Vielleicht klingt es jetzt etwas dramatisch, aber in manchen Organisationen ist der Sturm massiv spürbar und hat vielfältige Auswirkungen.

Klar ist, dass man in dieser Situation weder agil noch innovativ sein oder werden kann!

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Diese Situation, die Gemengelage, das Gefühl, nicht mehr Schritt halten zu können und der wachsende Wunsch, das Ruder (wieder) in die Hand zu nehmen, führen zu einer, nun ja, sagen wir, Kurzschlussreaktion: Agile Methoden.

Mit Erkennen des Handlungsbedarfs kommen meist agile Methoden ins Spiel.  Im Glauben – oder besser der Hoffnung folgend -, dass durch die Einführung agiler Methoden irgendetwas in die Teams kommt, das befähigt, der Gemengelage eine Leichtigkeit und frischen Ideen entgegenzusetzen. Oder auch, weil sie ein methodisches Vorgehen implizieren, eine Art „geregelte Erneuerung“. Oder beides. Alles soll wieder überschaubar und planbar werden.

In der Praxis schallt das Zauberwort Agilität durch die Flure und das wir-müssen-agiler-werden-Motto. Auch ist es nicht unüblich, dass Scrum-Master, die in der IT erfolgreich Scrum eingeführt haben, in andere Unternehmensbereiche geschickt werden, um Scrum zu skalieren. Das kann gut gehen. Muss es aber nicht! By the way, die Wahrscheinlichkeit, dass es gut geht, ist gering. Aber dazu später mehr.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ein gutes Produkt, definierte Prozesse und betriebswirtschaftliche Optimierung reichen längst nicht mehr, um im Wettbewerb dauerhaft Bestand zu haben. Man muss sich auf den Weg machen. So weit, so gut. Nur wohin? In welche Richtung?

Schließlich subsumieren sich noch die Begriffe Digitalisierung und Innovation zum Sachverhalt und lassen das ohnehin diffuse Themenbild und die multiplen Anforderungen noch vielfältiger, noch nebulöser erscheinen.

Agile Organisationen sind erfolgreich, nicht weil sie digitalisieren. Sie sind erfolgreich, weil sie sich erneuern. Innovation ist das Buzzword. Dabei wird Innovation oft als „großer Wurf“ verstanden; eine bedeutungsvolle Erfindung, die alles revolutioniert. Ein Denkfehler, denn Innovation hat diverse Erscheinungsbilder und wirkt auf vielen Ebenen. Soziale und organisatorische Prozesse, die zur Optimierung des Arbeitsumfeldes führen, sind ebenso involviert wie das Erschließen von neuen Märkten oder Dienstleistungen, um Abläufe und Services zu adaptieren. Hinzu kommen individualisierte Produktvarianten, maßgeschneiderte Kundenlösungen und hybride Wertschöpfungsketten. Ergo die Summe der Maßnahmen, um Schritt zu halten und sich an die veränderten Bedingungen anzupassen.

Eine Herkulesaufgabe? Bild von Wolfgang Eckert auf pixabay.com

By the way – Innovation, Fortschritt und Veränderung sind an sich keine neuartigen Herausforderungen, seit jeher sind dies zentrale Elemente zur Sicherung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit.

Aber es geht schnell. Unfassbar schnell. Zeitgleich muss man an der Handlungsfähigkeit im Tagesgeschäft, an der Innovations-, Anpassungs- und Zukunftsfähigkeit arbeiten!

Eine Herkulesaufgabe?

 

 

Lange Zeit war Agilität ein Thema im IT- und Software-Umfeld. Allerdings, die klaffende und stetig wachsende Entwicklungslücke, der Leerraum zwischen Progression einerseits und den enormen Herausforderungen andererseits, ist zwischenzeitlich für alle Branchen spürbar. Veränderungs- und Anpassungsprozesse sind ein konstanter Teil im alltäglichen Arbeitsprozess und die Frage, wie man mit dem Fortschritt und der Dynamik (sinnvoll) Schritt halten kann, ist omnipräsent. Weiterlesen

Die Welt ist vuka. Alles ist möglich, schnell, vernetzt und permanent in Bewegung. Radikal neue Geschäftsmodelle verändern traditionelle Branchen wie das Bank- oder Verlagswesen, im Handel ist der Point of Sale auf den Kopf gestellt, Maschinen steuern Fahrzeuge, komplette Warenlager oder wahlweise Containerterminals. Der weltweit größte Anbieter von Unterkünften, Airbnb, besitzt keine einzige Immobilie und Taxiunternehmen wie Uber weder Auto noch Fahrer – Letztere ohnehin in Kürze* überflüssig.

Mit anderen Worten: Markt, Technik und Umwelt ändern sich rasant. Damit einhergehend verändert sich, selbstredend, auch die Art und Weise wie wir arbeiten. Der Übergang in eine neue, zeitgemäße und digitale Arbeitswelt bedeutet, dass Arbeit muss neu gedacht und gestaltet werden muss. Wenn es nicht gelingt, mit diesem Tempo Schritt zu halten, entsteht eine Lücke, die stetig und unaufhaltsam wächst.

Entwicklungslücke. Darstellung: Zukunftsmentoring.de

* Informationen und Fakten zum Thema autonomes Fahren von Mario Herger „Der letzte Führerscheinneuling ist bereits geboren“.