Mit dem Ziel, grundlegende Motive, Bedürfnisse und Verhaltensweisen des arbeitenden Menschen kennen und verstehen zu lernen, haben die Wirtschaftswissenschaften seit Beginn des Industriezeitalters Menschenbilder skizziert. Mit diesem Wissen und Verständnis soll das Führungshandeln an Motive und Bedürfnisse des arbeitenden Menschen adaptiert und zielgerichtet beeinflusst werden, bspw. um eine möglichst hohe Arbeitsproduktivität zu erreichen. Beispiele für solche Menschenbilder sind der Homo oeconomicus, der im Taylorismus skizziert wurde oder der Brain-directed man, den die moderne Neurowissenschaft beschreibt.

Die Arbeitswelt im Wandel gibt Anlass zu Fragen. Wie hat sich das Menschenbild im Arbeits- und Führungsalltag entwickelt? Welches Menschenbild ist für die Arbeitsmodelle des 21. Jahrhunderts relevant?

Menschenbilder im Lauf der Geschichte

Ende des 19. Jahrhunderts glaubte man an den Homo oeconomicus, ein rationales und egoistisches Wesen. Man dachte, der Mensch sei verantwortungsscheu, mit angeborener Abneigung gegen Arbeit und allein durch die Höhe der Bezahlung motivierbar. Führung handelte adäquat: strenge Vorgaben, häufige Kontrollen. Dass soziale Beziehungen am Arbeitsplatz förderlich sind, war eine Erkenntnis, die zum Menschenbild des Social man führte und Teamarbeit, Qualitätszirkel sowie Vorschlagswesen entstehen ließen. In den 1960er bis 1970er-Jahren erachtete man die Instrumente der Personalführung, die auf Motivieren, Delegieren und Kontrollieren gerichtet waren, als zunehmend wirkungslos, auch weil man erkannte, dass das bis dato reduzierte Menschenbild unzutreffend sei. Der Selfactualizing man manifestierte sich, ein nach Unabhängigkeit strebendes Individuum. Man schrieb ihm intrinsische Motivation und den Willen, sich weiterzuentwickeln, zu. Aufgabenerweiterungen für den Einzelnen oder die Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen sind Beispiele für Anpassung an das neue Menschenbild. Die Führungskraft soll nun stimulierend und unterstützend sein, das Individuum fördern und zu mehr Arbeitszufriedenheit beitragen.

Weil man direkte Zusammenhänge zwischen Produktivität und Arbeitszufriedenheit erkannte, wird Arbeitszufriedenheit generell eine Komponente, die in Führungsmodelle Einzug hält. Des Weiteren setzt sich die Ansicht durch, dass eine zunehmend komplexe Lebenswirklichkeit den bisherigen Betrachtungen nicht mehr gerecht wird. Das Bild des Complex man entsteht, ein Menschenbild welches das Individuum als ebenso unterschiedlich wie seine Motive, Fähigkeiten, kulturellen Prägungen und Bedürfnisse erkennt. Der Complex man bewegt sich in unterschiedlichen Systemen, lernt, ist wandelbar und fordert (!) Führung, die sich an ihn als Individuum richtet. Da man ihm keine spezifischen Eigenschaften zuordnen kann, bedeutet es für Führende, sich an die jeweilige Situation anpassen zu müssen. In der Theorie werden Führende zum Diagnostiker, sie analysieren die jeweilige Situation und stimmen das Führungsverhalten bewusst auf die Geführten, die Randbedingungen und die zu führende Situation ab. Mit Beginn der Informations- und Kommunikationstechnologie formt sich das Bild des Virtual man,   der sich in vernetzten und dezentralen Strukturen bewegende Mensch. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse manifestieren den Brain-Directed man  und belegen, dass keinesfalls nur rationale Überlegungen die Motive und Handlungsweise des Menschen bestimmen. Vielmehr sind Emotionen die aktiven Handlungstreiber.

UFF! Ziemlich viel Menschenbild – um was genau zu sagen?

Bedeutung für die Führung

Der Mensch generell macht sich ein Bild darüber, wie sich Menschen verhalten könnten oder sollten und diese Vorstellung beeinflusst unser Denken und Handeln, wenn auch weitgehend unbewusst. In diesem Kontext also das Menschenbild einer Führungskraft, welches sie auf die in der Organisation arbeitenden Menschen projiziert und das Einfluss auf ihr Führungsverhalten nimmt.

Dieses Bild hat sich dem jeweiligen Wissenstand und Zeitgeist angepasst und die (erkannten) Bedürfnisse und Motive in Führungskonzepte integriert: Ändert sich das Menschenbild, ändert sich das Verhalten. Eine an sich stimmige Theorie, denn die moderne Führungskraft ist das jeweilige Ideal des gerade dominierenden Menschenbildes – jedenfalls in der Literatur.

Was hat sich verändert und weiterentwickelt?

Tatsächlich stehen wir noch im Startblock. Das Arbeits- und Führungsmodell Command and Control lebt. Es stammt aus den Anfängen des Industriezeitalters, basiert auf tayloristischen Prinzipien und dessen Menschenbild, der Homo oeconomicus. So gestaltet sich der Arbeits- und Führungsalltag vielfach im Kontext der konservierten Annahme, dass Mitarbeitende sich nicht in ausreichendem Maß bemühen und demzufolge mittels klarer Regeln und fixen Zielvorgaben zu lenken sowie mittels Bonussystemen zu motivieren sind. Das Ganze ist flankiert von diversen Kontrollmechanismen, dank Digitalisierung sogar in Echtzeit. Digitaler Taylorismus.

Dieser Umstand ist zum einen darauf zurückzuführen, dass sich Mitarbeitende auf den jeweiligen Stil bzw. das Führungsverhalten einstellen und entsprechend reagieren, so der Managementprofessor Douglas McGregor, der mit der Theorie X und Y zwei spiegelbildliche Menschenbilder skizziert hat. Zum anderen verhält sich die Führungskraft entsprechend und provoziert „erwartungsgemäße“ Ergebnisse, so das Konzept der selbsterfüllenden Prophezeiung, das der Psychologe Robert Merton erarbeitet hat.

Mit anderen Worten: Eine Führungskraft die der Ansicht ist, dass im Team intelligente, lernwillige und intrinsisch motivierte Menschen arbeiten, verhält sich anders als eine Führungskraft, die der Meinung ist, dass die Menschen im Team tendenziell träge, arbeits- und verantwortungsscheu sind. Das Verhalten bestimmt weitgehend das Ergebnis und umgekehrt. In beiden Fällen werden kaum überraschende Ergebnisse zu erwarten sein. Und weil man denkt, man läge richtig, bzw. in diesem Denken bestätig wird, bleibt alles wie es ist.

Tatsächlich deutet im Praxisalltag vieles darauf hin, dass Führungsverhalten in der Zeitschleife gefangen ist! Auch weil uralte Paradigmen es “rechtfertigen“ oder nicht grundsätzlich hinterfragt werden. Glaubensgrundsätze sitzen tief und sind machtvoll.

Leading neu denken – und anders machen!

Blicken wir nach vorne und suchen den Raum für neue Sichtweisen! Tatsächlich ist längst sonnenklar, dass sich die Rolle des Menschen im Unternehmen ebenso verändert wie der Beitrag zum Wertschöpfungsprozess. Ein vorgestanztes Menschenbild kann mit der Dynamik ohnehin nicht Schritt halten und genau deswegen müssen diese Glaubensgrundsätze zwingend auf den Prüfstand.

Führung im 21. Jahrhundert trifft auf Individuen, die eine plurale Gesellschaft abbilden, sich in vernetzten und dezentralen Strukturen bewegen, motiviert sind, emotionale Intelligenz mitbringen, Verantwortung übernehmen und Arbeit als Quelle der Lebenszufriedenheit sehen. Kurz: Menschen, bereit, sich zum Wohle des Unternehmens einzusetzen!

Der Masterplan ist ein smartes Miteinander. Führende müssen zuhören, verbinden und soziale Interaktion instituieren sowie angstfrei, optimistisch und sinnerfüllend agieren. Sie schaffen Netzwerkstrukturen, sind Verbindungselement und verknüpfen ein neues Miteinander systematisch zu einem produktiven Ganzen.

New Leading braucht keine Menschenbilder. New Leading lebt in einem Werterahmen, der das menschliche Miteinander prägt und aus überholten Denkmustern führt. Achtung und Achtsamkeit ist beispielweise ein Werterahmen, der Grundwerte der zwischenmenschlichen Beziehung abgedeckt und, mit wechselseitiger Wirkung und Einflussnahmen, mental und sozial prägt. In der Enzyklopädie der Werte steht Achtung als Synonym für Respekt, Ansehen, Anerkennung und Rücksichtnahme und korreliert aufgrund der Wortherkunft mit Wertschätzung.

So kann der Kreislauf unterbrochen und die selbsterfüllende Prophezeiung die Wende nehmen: Wer Respekt, Anerkennung und Wertschätzung sät, erntet Respekt, Anerkennung und Wertschätzung. Kreative und produktive Energien inklusive.

Ein Werterahmen ersetzt das Menschenbild, verändert die Perspektive auf menschliche Arbeit und auf die Rolle des Menschen im Arbeitskontext. Ein weiterer Baustein, der den Werte- und Kulturwandel auf den Weg und in den Arbeitsalltag bringt.

 

Im Praxisalltag gibt es zahlreiche Indizien dafür, dass Agile oder New Leading im Gesamtkonstrukt unterschätzt wird und starke Vorbilder fehlen. Mit der Themenreihe „Agile and New Leading“ möchte ich Denkanstöße geben, das Führungshandeln im Alltag konstruktiv-kritisch zu reflektieren und aus Reflexionen zu lernen. Im weiteren Verlauf werden Selbstorganisation und der Werte- und Kulturwandel, der als ständiger Gast am Tisch sitzt, beleuchtet.

 

Dieser Text beinhaltet, neben den Links im Text, Gedanken und Impulse aus diesen Quellen:

Menschenbilder nach Edgar Schein.

Drumm, H.J. (2008), Personalwirtschaft (6. Aufl.), Springer-Verlag.

Kauffeld, S. (Hrsg.). (2019). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor:  Mit 42 Tabellen (3. Auflage). Berlin, Germany: Springer.

Lindinger/Zeisel Lindinger, C. / Zeisel, N. (2013). Spitzenleistung durch Leadership: Die Bausteine ergebnis- und mitarbeiterorientierter Führung. Wiesbaden: Springer Gabler.

Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (2019) Arbeits- und Organisationspsychologie (4. Auflage). Berlin, Germany: Springer.

Peters, T. / Ghadiri, A. (2013). Neuroleadership – Grundlagen, Konzepte, Beispiele: Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Mitarbeiterführung (2. Aufl.). Springer Gabler.

Rohrhirsch, F. (2011). Führen durch Persönlichkeit: Abschied von der Führungstechnik (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.

Sauer, F.H. (2019). Mein Werte Buch (1. Aufl.). Köln: Intuistik Verlag